^Наверх

определение компетенций востребованных на рынке управленческого труда

 Многогранность профессии HR-менеджера обязывает владеть многими качествами и навыками. В HR-сфере существует множество направлений, в которых востребованы самые разные профессиональные и личностные компетенции.Итак, какие же компетенции специалистов по управлению персоналом в наибольшей степени востребованы сегодня на региональном рынке труда? Для того чтобы ответить на этот вопрос, мы в декабре 2015 года провели интервью с руководителями и специалистами кадровых служб 28 организаций г. Тюмени. Там, где не было кадровой службы, а в нашем исследовании это только 3 компании, мы обратились непосредственно к руководителям или специалистам, имеющих представление о данных вопросах. Наше исследование не претендует на репрезентативность, 28 организаций Тюмени – это, конечно, немного, но тем не менее общие закономерности и тенденции проследить уже возможно.В нашем исследовании, в основном, представлены предприятия сферы услуг и торговли. Все организации мы классифицировали по размеру - до 50, 51-150,151-400 и больше 1000. И у нас получилось, что мы провели 9 интервью на малых предприятиях, численностью – «до 50 человек, 17 интервью – на предприятиях, которые можно отнести к средним, и 3 интервью на предприятиях численностью более 1000.Почти во всех компаниях имеются кадровые службы, за исключением трех организаций. В одной из которых кадровая служба находится в Москве, а в остальных двух HR-функции выполняются руководителем и отдельными специалистами, как правило, бухгалтером и секретарем.В своем исследовании мы придерживались Европейского подхода к пониманию компетенций, т.е. компетенции рассматривались как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы.Прежде всего, мы спросили: «Какие основные функции выполняет отдел персонала в Вашей организации?. Результаты представлены на рисунке 1. Рис.1 Функции кадровой службы в организации, %Диапазон HR функций безусловно зависит от размера организаций. В 14 организациях из 28 ответили, что у них кадровая служба выполняет полный цикл HR-функций. Это крупные и средние компании. В организациях с численностью до 50 человек основными функциями являются «найм персонала и «кадровое делопроизводство. В организациях с численностью 51-150 чел – помимо первых двух важное значение приобретают «оценка и аттестация персонала, а также «разработка систем мотивации и вознаграждения). В организациях 151-400 – «разработка систем мотивации и вознаграждения выходит на 1 месте, затем по степени важности кадровое делопроизводство, найм персонала и оценка и аттестация. В крупных компаниях отдел кадров выполняет полный цикл HR функций.Следующий вопрос, который мы рассмотрели: Какими компетенциями должен обладать специалист по управлению персоналом? Мы дали возможность нашим респондентам оценить следующие компетенции по 5 бальной шкале, где «1 – «совсем неважно, а «5 - «очень важная компетенция. Проранжировав результаты по степени важности, мы получили следующие результаты (рис. 2).Рис. 2 Важность компетенций для специалиста УПОдной из наиболее важных HR компетенций на сегодня является «Знание трудового законодательства, затем «Знание кадрового делопроизводства и «Опыт подбора персонала. Отметим, что практически все выделенные компетенции рассматриваются специалистом как важные – большинство из них набрали в среднем больше 4-х баллов. И только «Опыт проведения тренингов и «знание иностранного языка оценивается относительно малозначимые для HR-специалиста. Кроме того, обращает на себя внимание, то что наши эксперты большое значение придают социальным и управленческим компетенциям - «общей эрудированности, «умению работать в команде, «навыкам управления людьми.Рейтинг значимости компетенций различается в зависимости от размера компаний. Так, в малом бизнесе ценится «Опыт найма персонала, «Общая эрудированность, «Навык разработки программ мотивации персонала, «Навык исследования рынка труда. В средних по численности компаниях - «Знание трудового законодательства, «Знание кадрового делопроизводства, «Способность работы в коллективе, команде. В крупных компаниях - «Общая эрудированность, «Способность работы в коллективе, команде, «Навык исследования рынка труда. Т.е. если в небольших компаниях наибольшее значение имеют специальные, технические знания и умения. То в крупных компаниях на первый план выходят общекультурные компетенции.Что, по мнению специалистов-практиков, необходимо изменить в подготовке будущих HR-менеджеров? (рис. 3) Большинство наших респондентов отметили необходимость практико-ориентированной подготовки специалистов по управлению персоналом. Однако каждый третий эксперт считает, что нужно готовить специалистов «широкого профиля.Рис.3 Необходимые изменения в подготовке спецмалистов УПК основным выводам нашего исследования можно отнести следующее:1. В малых организациях наибольшую востребованность имеют специальные, технические знания и умения – знание трудового законодательства и кадрового делопроизводства, навыки привлечения и подбора персонала.2. В средних и крупных компаниях на первый план выходят общекультурные компетенции специалиста – эрудированность, общая культура, способность работать в коллективе, команде.3. В крупных компаниях важны управленческие компетенции – навыки управления и организации, навыки разработки программ мотивации, навыки построения системы коммуникации.4. Мнения экспертов о системе подготовки HR-менеджеров тоже разделились. Представители средних и крупных компаний считают, что нужно готовить специалистов широкого профиля, уделяя значительное внимание общепрофессиональной подготовке (общеобразовательным) дисциплинам. Представители небольших компаний подчеркивают необходимость обучению конкретным профессиональным навыкам и умениям. Но все согласны, что нужно больше привлекать специалистов-практиков, больше часов выделять на производственную практику.Подводя итоги, можно сказать, что востребованность в специалистах по управлению персоналом на рынке г.Тюмени есть, и она достаточно высока. Найти работу специалистом в кадровой службе достаточно просто, если владеешь кадровым делопроизводством и разбираешься в трудовом законодательстве, а это базовые, необходимые для всех HR-менеджеров знания и умения. Если молодой специалист претендует на работу в крупной компании, то он помимо специальных знаний и навыков должен развивать менеджерские и деловые компетенции.И последнее, комплексная практико-ориентированная подготовка делает специалиста по управлению персоналом в любых компаниях уникальным и востребованным сотрудником. Список источников:Кудрявцева Е.И. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. - 2012. - № 1. - С. 166-177.2. Комарова Анна Витальевна Понятия «компетентность и «компетенция как смыслообразующие единицы компетентностного подхода // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2010. №123. URL: сайт (дата обращения: 15.04.2016).3. ПЕТРОВА В.Д. Компетентностный подход в формировании профессиональных навыков будущих специалистов // Обучение и воспитание: методики и практика. 2013. №7. URL: сайт (дата обращения: 15.04.2016).А.Д. Жук,
Теги:Компетенции. Сотрудники. Персонал. Работаобучение. Что прокачать в этом году, чтобы не только не потерять работу, но и подняться на следующую ступень, какие компетенции в тренде и почему формулы «Клиент всегда прав уже недостаточно, порталу HR- сайт рассказала специалист отдела обучения и развития персонала контакт-центра Kolocall Ольга Кадомская. - Ольга, сотрудникам, обладающими какими компетенциями, вообще не стоит волноваться о потере работы в 2017-м?- По прогнозам экспертов,  в 2017 году ожидается оживление отечественной экономики и смягчение внешних факторов. Это хорошо для компаний, так как для них откроются новые возможности. С другой стороны, бизнесу придется бороться за клиентов. Львиная доля успеха – это персонал организации, поэтому успешные сотрудники:1. Клиентоориентированы. Это остается одной из ключевых компетенций. Для сотрудников будет важно руководствоваться не только принципом «Клиент всегда прав, но также уметь почувствовать себя на месте клиента, отказаться от предвзятого отношения, чтобы выстроить долгосрочную связь. 2. Коммуникативны. Когда у сотрудника сильные навыки переговоров,  он умеет грамотно выстраивать и держать контакт, публично выступать и доносить информацию.3. Работают с большим объемом данных, умеют искать и выделять нужное.4. Гибкие: умеют быстро адаптироваться к резким изменениям обстоятельств и оставаться при этом эффективным, готовы к изменениям.5. Нацелены на результат, при этом понимают бизнес-процессы и разделяют цели компании.6. Управляют временем: грамотное распределяют его и ресурсы.7. Умеют работать в команде. Корпоративная культура организаций выходит на новый уровень, и коллектив и продуктивная работа со всеми его участниками выходят на первый план.

Отчет по учебной практике, на примере ООО Компьютерный Сервис

Свернуть

1. РАЗДЕЛ 1. «ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «КОМПЬЮТЕРНЫЙ СЕРВИС»

 

1.1. Описание предприятия, виды деятельности

4

1.2. Организационная структура управления предприятия

5

1.4. Информационные технологии применяемые на предприятии

16

2. РАЗДЕЛ 2. «ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ»

18

2.1. Особенности менеджмента качества на предприятии

18

2.2. Определение компетенций, востребованных на рынке управленческого труда

 

Введение. Учебная практика проходила с 2 января по 15 февраля 2015 года, в ООО «Компьютерный Сервис.Целями учебной практики являются закрепление и углубление теоретических знаний, приобретение практических навыков и компетенций, опыта самостоятельной профессиональной деятельности, а также ознакомление с соответствующей направлению обучения спецификой предприятия.Основными задачами учебной практики по получению первичных профессиональных умений и навыков является:-   закрепление на практике теоретических знаний, умений и навыков, приобретённых в предшествующий период теоретического обучения;- формирование представлений о принципах формирования организационной и управленческой структуры организации, должностных полномочиях и функциях управленческого персонала;-  сбор, обработка и анализ информации о факторах внешней и внутренней среды организации;- приобретение опыта практической работы в команде при осуществлении конкретных видов проектов и работ.Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.ООО «Компьютерный Сервис осуществляет следующие виды деятельности:-  консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники;- техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники;- прочая деятельность связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий;-   оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами;- розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;- а также любые иные виды хозяйственной деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством.Структура выручки за 2014 год представлена на рисунке 1.Рисунок 1 - Структура выручки ООО «Компьютерный Сервис за 2014 год, % Из рисунка видно, что основная часть выручки предприятия формируется за счет продажи компьютеров, ноутбуков и комплектующих.Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Компьютерный сервис1.3. Внешняя среда предприятия. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.Для начала рассмотрим общие тенденции изучаемого рынка.Компьютеры являются фактически неотъемлемым элементом нынешней жизни. Рынок компьютерной техники в РФ настоящее время считается более сформированным розничным направлением и конкурентоспособным. В последние годы, высокоинтенсивный рост сегмента домашней электроники обусловлен потребительской активностью населения, связанной с улучшением общего благосостояния. С другой - непрерывное возникновение на рынке принципиально новых образцов техники, в следствии, бурного формирования инновационного, научно-технического прогресса способствует понижению жизненного цикла потребительских товаров, повышая частоту их обновления.Дестабилизация рынка ПК в России начался еще в 2012 году и продолжается до сих пор. Вместе с невостребованностью ПК негативное воздействие на продажи оказало и колебание валюты. Однако, многие эксперты едины во мнении, что 2016-2017 гг. - последний низко-доходный период для производителей персональных компьютеров .Список использованной литературы 1. Гражданский кодекс Российской Федерации // СПС «Консультант плюс2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ  «Об обществах с ограниченной ответственностью (с изм. и доп.) // СПС «Консультант. Плюс3. Компьютеры (рынок России 2014 г.) Портал Tadviser - государство, бизнес, IT. Электронный доступ: сайт Цена: 430 р. Обзор

10 самых востребованных компетенций будущего

16.05.2017 Рынок труда меняется с каждым годом. В том числе, и в своих требованиях к соискателям. Какие навыки необходимо в себе развивать, чтобы в 2020 году быть востребованным? Что работодатели будут ценить больше всего? Ответы мы найдем в прогнозах аналитиков Всемирного экономического форума (World Economic Forum). По их предположению, в ближайшие годы изменится 35% ключевых востребованных компетенций. Так какими же навыками должен обладать идеальный сотрудник будущего?1. Умение решать сложные задачи (Complex Problem Solving). Потребность в обладателях такой компетенции возрастет на 2. Критическое мышление. Эта компетенция входит в число ключевых и в прогнозах на 10-15 лет. Практически любую информацию можно найти в свободном доступе. Более того, информация самого разного содержания и качества на нас "вываливается" в СМИ, соцсетях и т.д. Чтобы понять, что в этом потоке является действительно ценным и внушающим доверия, необходимы навыки отбора.3. Креативность. Способность найти нестандартный подход и сейчас ценится во многих профессиях. Но в уже недалеком будущем это умение станет необходимым из-за усложнение процессов в целом. Как решить стандартную задачу, можно найти в интернете, стоит только правильно сформулировать запрос для поисковика. Цениться будут люди, способные "выдать" то, чего не знает поисковик. Татьяна Черниговская, известный ученый в области нейронауки и психолингвистики:"Так ли мы учим детей? Например, детям зачем учить бином Ньютона? Я за всю свою жизнь с биномом Ньютона никогда не повстречалась. Если встречусь, то пальцем ткну и скажу: «ОК, Гугл… Раньше интернета не было, но книжки были. Зачем его учить? Если мне бы на это сказали - чтобы тренировать память, ок, все, я согласна. Но может быть лучше Шекспира или греческую поэзию? Зачем бессмысленные вещи учить? Мы детей ими накачиваем. Мне важно знать, в каком году Наполеон женился на Жозефине? Нет, неважно. Мне важно, чтобы человек понимал, что происходит на этой планете. Все остальное - гугл уже знает. Мне люди, которые знают то, что знает гугл, не нужны профессионально, потому что Гугл уже есть. Мне нужен тот, кому придет в голову необычная вещь. Знаете, открытия - это ошибки. Если мы предложим сдать ЕГЭ следующим людям: Моцарту, Бетховену, бездельнику двоечнику Пушкину, а также возьмем химика Менделеева (двойка по химии, помните?), Эйнштейна, Дирака, Шредингера и т.д. Вот они все завалят. Мы скажем: "Двойка тебе, Нильс Бор". Он скажет: "Двойка-то двойка, но Нобелевская премия меня ждет". И именно за этот "неправильный" ответ! Так мы чего хотим? Открытий или армию дурачков, которые выучили бином Ньютона? Конечно, здесь есть крупная опасность. Я ее знаю. Если все будут знать обо всем по чуть-чуть, то возникает риск, что мы начнем выпускать дилетантов. Что с этим делать, надо подумать". 4. Управление людьми. Многие компании будут идти по сращивают человеческого и искусственного интеллекта, объединению усилий людей и роботов, поэтому среда станет более сложной. Умение работать с людьми, особенно с учетом того, что многие из них будут еще более высокоразвиты чем сегодня, продолжит оставаться важной задачей (согласно кривой Аутора, востребованными останутся либо самые дешевые сотрудники (чей труд дешевле роботов), либо высокопрофессиональные.5. Навыки координации, взаимодействия. Пятое место в рейтинге World Economic Forum. По российским прогнозам значимость этой компетенции несколько выше.6. Эмоциональный интеллект. Сегодня многие компании инвестируют в развитие эмпатии у своих сотрудников. Надо отметить, что это одно из направлений развития, популярное во многих крупных организациях. Этот прогноз подтверждается и данными российский исследований.7. Суждение и скорость принятия решений. В усложняющемся мире потребуется быстро принимать решения. Как сказал Герман Греф по итогам поездки в Силиконовую долину: "В Uber нам сказали одну фразу, что конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят". Важно будет не только качество, но и скорость принятия решений. 8. Клиентоориентированность (сервисная ориентация, Service orientation). Напрямую зависит от развитости эмоционального интеллекта.9. Умение вести переговоры. Может, через какое-то время в этом человека заменят роботы, но точно не в ближайшую пятилетку.10. Когнитивная гибкость. В условиях открытого, большого, очень поливариантного мира эта способность будет действительно важна. Владея ею, мы сможем применить свою креативность и решить сложные задачи. Из списка 2015 года полностью исчезли активное слушание и контроль качества, уступив место эмоциональному интеллекту и когнитивной гибкости.

Многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал!

Есть народная мудрость: познать, насколько хорошо человек работает, можно только проработав с ним вместе несколько месяцев. Но есть и другая сторона медали: многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал. Тем более, каждому собственнику, выбирающему людей на руководящие должности в свою компанию, жизненно важно оценить управленческие компетенции кандидата ещё “на входе”, во время собеседования. Это поможет минимизировать количество вышедших на работу неподходящих сотрудников, а значит и затраты на их обучение, и упущенную прибыль. Оценивайте компетенции руководителей до приёма на работу. Предупреждая реплики некоторых скептиков напомню, что руководитель компании при использовании тех или иных технологий оперирует понятиями “вероятность”. Едва ли какая-либо из технологий гарантирует 100% успех, всегда есть множество других факторов (неквалифицированный сотрудник, занимающийся подбором; отсутствие времени; нехватка специалистов на рынке труда и т.д.). Поэтому задача технологии не в “100% гарантии успеха”, а в увеличении вероятности получить положительный результат. Сравнивая затраченные усилия на внедрение и выгоду от роста вероятности, руководитель принимает решение “а надо ли?” Есть ещё один выигрыш от технологии — описанный и формализованный процесс делегировать значительно проще, чем “личные соображения и интуицию”, которые полезны только тогда, когда задачу выполняете лично вы.

В двух словах о системе оценки управленческих компетенций

Предлагаю оценивать управленческие компетенции кандидатов с помощью следующей технологии: Составить список оцениваемых управленческие компетенций. Вначале я предлагаю выписать управленческие компетенции, подлежащие оценке. Например, к оцениваемым компетенциям относятся: регламентирование, управление проектами, планирование и т.д. (полный список будет приведён ниже).Для каждой компетенции ввести 5-балльную шкалу (уровни), отражающую степень владения кандидата конкретной компетенцией. Для каждого уровня (оценки) определены условия его достижения / присвоения. Первый уровень — начальный, каждый следующий уровень включает в себя предыдущие. Таким образом соискатель или сотрудник не может соответствовать 5 уровню, если в каком-то, пусть и небольшом вопросе, он не соответствует 3 уровню. В этом случае человек оценивается как специалист, находящийся на 2 уровне для этой компетенции.Разбить каждую компетенцию на несколько функций, чтобы конкретизировать, что конкретно будет оцениваться в рамках компетенции.Составить для каждой функции кейс-вопросы, ответы на которые позволяют оценить уровень (от 1 до 5) данной компетенции у кандидата. Предлагаемая технология — лишь один из этапов подбора и оценки топ-менеджеров и руководителей (подробное интервью). Про другие этапы, такие как “отбор резюме топ-менеджеров”, “составление тестовых заданий”, “оценка ценностей” и “проверка кандидатов” я расскажу в следующих статьях. Описание уровней, отражающих степень владения управленческой компетенцией соискателем, будет идентичным для всех компетенций: Нулевой уровень — кандидат не владеет никакими структурированными знаниями о предметной области компетенции; Первый уровень — ЗНАНИЯ: кандидат знает ключевые параметры технологии / компетенции / функции только в теории;Второй уровень — ОПЫТ: использовал технологию / компетенцию на практике на НЕБОЛЬШИХ задачах / проектах / объёмах (2-3 шт) + достигнуты положительные результаты; Третий уровень — ОПЫТ: использовал технологию / компетенцию на практике на КРУПНЫХ задачах / проектах / объёмах (2-3 шт) + достигнуты положительные результаты + знает почти все мелкие нюансы технологии / компетенции; Четвёртый уровень — НАВЫК: постоянно использовал технологию/компетенцию для ВСЕХ (и малых и крупных проектов), управлял “портфелем” + достигнуты положительные результаты + обучал и развивал компетенцию других людей; Пятый уровень — РАЗВИТИЕ: выстраивал и развивал технологию / компетенцию в компании + достигнуты положительные результаты. Уровни можно использовать не только для оценки при найме, но и для построения грейдов уже работающим сотрудникам. В зависимости от должности требования к уровню компетенций изменяются: чем выше должность — тем жёстче требования. Перейти к оглавлению

Технология проведения интервью: Три раза отмерь, один отрежь!

С целью минимизации времени на разговор с неподходящими кандидатами, рекомендую делить интервью на три тура. После каждого тура производить отсев. Для этого потребуется выделить: профессиональные компетенции, ключевые и дополнительные управленческие компетенции. А я тебе говорил, три раза отмерь, один отрежь!Перейти к оглавлению

Тур №1. Оцените навыки кандидатов в профессиональной области

Вначале оцените навыки в профессиональной области кандидата (будет управлять маркетологами? А знает ли он маркетинг сам?), если вы ищете топ-менеджера и/или руководителя среднего звена с определённым профессиональным уклоном. Важный момент для перфекционистов: у топ-менеджеров отсутствие глубоких профессиональных знаний о специфике вашего рынка далеко не всегда будет препятствием для эффективной работы. У руководителей высшего звена гораздо важнее наличие управленческих навыков. А опыт на рынке вашей компании может быть заменён опытом, полученном на рынках с аналогичной структурой и особенностями. Данный подход позволяет значительно расширить количество качественных кандидатов (ведь именно на их нехватку жалуются те, кто ищет исполнительного директора по несколько лет!) Ищите топ-менеджеров на соседних сегментах рынка. Например, рынок оптовых продаж имеет общие закономерности как для овощей, так и для сыров. Производственные предприятия во многом похожи, они могут быть из одной отрасли, но разной специализации: для мебельной отрасли опыт занятия позиции топ-менеджера на производстве корпусной мебели может быть востребованным и компанией по по производству шкафов-купе. Используйте соседние сегменты одного рынка! Напротив, при приёме на работу руководителей среднего звена, наличие профессионального опыта — один из решающих факторов в их пользу (значительно сократится время на “погружение”). Например, руководитель рекламных проектов (не стажёр и не помощник), несомненно должен обладать опытом управления и решения маркетинговых задач и проектов. Но если в конкретно вашей нише рынок соискателей пуст, применяйте те же самые ходы, что я рекомендую для топ-менеджеров. Обратите внимание, что оценку профессиональных навыков можно делегировать соответствующему специалисту. Перейти к оглавлению

Тур №2. Оцените ключевые управленческие компетенции кандидата

Выберите самые критичные управленческие компетенции, без которых вы не готовы брать человека на управленческую должность (разве что на вырост). Мой список здесь такой: планирование, регламентация, делегирование, контроль, взаимодействие с сотрудниками, управление проектами, взаимодействие с клиентами. Можно пойти дальше и выбрать только три самые важные из них. Если соискатель проходит этот тур — он уже может быть принят на должность руководителя с перспективами дальнейшего развития. Если НЕ проходит — его можно взять как специалиста с перспективой роста в руководителя, если есть соответствующее желание и возможности (как у вас, так и у соискателя).

Тур №3. Обсудите и оцените с кандидатом остальные управленческие компетенции

Этап обязателен для топ-менеджеров. Для большинства руководителей среднего звена будет достаточно предыдущих 2-х туров. Перейти к оглавлению

Список управленческих компетенций с краткими описаниями и вопросами

Как я уже говорил, каждая компетенция дробится на основные функции. Для каждой из них составляется список кейс-вопросов с заранее подготовленными ответами. Напоминаю, что кейс-вопросы — вопросы, описывающие некоторую ситуацию из практики и ответом на которые будет её решение (либо полученный опыт) со стороны соискателя. При этом отвечающий не может определить желаемое / правильное направление ответа, исходя из самого вопроса. Это позволяет более достоверно оценивать компетенции. Возвращаемся к функциям. Итак, для каждой управленческой компетенции выбраны ключевые функции, по которым можно эту компетенцию оценить. Например компетенция “Взаимодействие с Клиентом и управление отношениями с ним” делится на функции: “управление ожиданиями”, “решение конфликтных ситуаций”, “взаимодействие с Клиентом” и т.д. В действительности для каждой рассматриваемой компетенции функций будет значительно больше, чем приводится в статье, но все их перечислить задачи не было, сконцентрировался на основных. Если вы считаете, что какие-то функции незаслуженно забыты — пишите об этом в комментарии к статье. В некоторых вопросах для лучшей иллюстрации я использую упоминания конкретных должностей и предметную область интернет-маркетинга. Так как методика универсальная, вам достаточно будет небольшой доработки этих вопросов под специфику вашей компании. Одна из типовых схем формирования кейс-вопросов для конкретной функции: Составьте кейс-вопрос, из которого соискатель не сможет понять, какую именно компетенцию вы оцениваете (сложнее будет давать желаемый ответ). Добавьте общий вопрос по данной функции из предлагаемого списка общих вопросов.

Общие кейс-вопросы для всех компетенций

Для всех вопросов актуальны следующие дополнения (иногда я их буду приводить в самих вопросах для лучшей иллюстрации): Какие технологии / сервисы / программы использовались для реализации этой функции / задачи? (Актуально даже для сбора обратной связи от сотрудников: возможно, все заносили её в специальную таблицу или отправляли анонимные письма и т.д.) Какие негативные и положительные примеры выполнения вами и другими людьми этой функции / задачи / действия? Как вы их решали? Благодаря чему достигали? (Если нет негативных примеров, то скорее всего на практике не применял, или хитрит, или не анализировал итоги — это минус кандидату, т.к. скорее всего недостаточно анализировал негативный опыт, а значит и плохо занимался развитием компетенций). Как вы работали с “портфелем” однотипных задач в рамках функций? (Например, как вы отслеживали статусы всех проектов? Как отслеживали все проблемы сотрудников и конфликты внутри разных команд? Как управляли всеми процессами, за которые были ответственны?) Каким образом вы участвовали в развитии технологии решения задач / выполнения функции? Позитивные и негативные примеры. Что конкретно сделано? (Это позволяет оценить, насколько у соискателя есть опыт развития процессов, связанных с конкретной компетенцией. Наличие опыта и желания — большое преимущество, т.к. в этом случае он сможет работать с большей автономностью и принести дополнительную пользу компании). Перейти к оглавлению

1. Взаимодействие с Клиентом и управление отношениями с ним

При плохом управлении ожиданиями и взаимодействиями с Клиентами неизбежно растёт количество конфликтов, а значит и рисков потерять Клиента. Управление ожиданиями Обманутые ожидания Клиента могут стать причиной серьёзного конфликта. В управление ожиданиями входит своевременное предупреждение о: рисках; о планируемых сроках выполнения работ; уведомление о возникающих сложностях и задержках; требуемых ресурсах (в т.ч. денежных, времени, людских и т.д.) для выполнения работы со стороны Клиента; описание результата (каким он будет) + сценариев его использования для Клиента. Фактическая стоимость работ превышает изначально запланированный бюджет. Что необходимо сделать, чтобы у Клиента это не вызывало негативной реакции? (Одно дело, когда это обосновано объективными обстоятельствами, которые заранее аргументировано обсуждаются с Клиентом, а другое дело — когда Клиент узнаёт это лишь по факту получения счёта). Приведите примеры, когда вы управляли ожиданиями Клиента на практике: успешные и провальные. (Тот, кто целенаправленно работает с этой функцией, легко приведёт примеры). Решение конфликтных ситуаций + переход от конфликта и эмоций к решению Возникновение конфликтной ситуации может зависеть от Клиента, а вот будет ли сам конфликт — от мастерства менеджера! Общий принцип решения конфликтных ситуаций: выявлять целенаправленные манипуляции со стороны Клиента (обычно это можно увидеть в тенденции); искать решение ситуации на взаимовыгодных основаниях; прорабатывать действия по предупреждению подобных ситуаций. Будет ли конфликт или нет — зависит от мастерства менеджера!Как бы вы отреагировали на слова Клиента: “Ваш специалист по контекстной рекламе меня не понимает. Поменяйте его!” (Вначале выяснить, чем конкретно не устраивает; узнать, останутся ли претензии, если будут устранены причины; принять меры к устранению причин; разделить причины на объективные и надуманные; по надуманным скорректировать картину мира Клиента; если причины объективны и не могут быть устранены с этим специалистом — выразить готовность на замену). Что бы вы предприняли, услышав от Клиента, сроки оплаты которого уже 3 раза сдвигались: “Сколько вы ещё будете мне звонить с напоминанием об оплате счёта?! Я сказал, что оплачу его на этой неделе!” (Узнать препятствия; попросить гарантийной письмо; использовать конструкцию “если”, например: “если не будет оплаты через 3 дня, мы вынуждены будем приостановить работы до её поступления на наш счёт”). Как вы отреагируете на ситуацию, когда Клиент говорит “В прошлый раз мы с вами договорились сделать это бесплатно!” При этом вы понимаете, что Клиент вас неправильно понял. (Объяснить ситуацию; предложить в будущем фиксировать все договорённости письменно; если речь о маленькой работе, то сделать её бесплатно; если о большой — обосновать, почему это не может быть сделано бесплатно и опять же включить “если…, то… “: “мы можем это сделать бесплатно, но давайте тогда уберём вот этот пункт из плана работ в рамках этого бюджета”).Какие конфликтные ситуации у вас возникали с Клиентами и как вы действовали? (Примеры как успешные, так и неудачные). Что вы предпринимали для предотвращения подобных ситуаций в будущем? Какие инструменты / сервисы / методы использовали при работе с конфликтами и их разрешении?Взаимодействие с Клиентом. Как вы убеждаетесь, что правильно поняли пожелания Клиента?Как вы минимизируете недопонимания при договорённостях?Как на ваш взгляд должна быть организована работа по запросам / задачам от клиента? (Их необходимо фиксировать: в задачах или таблице, далее отслеживать по ним их статус и сообщать Клиенту, когда запрос выполнен). Позиционирование себя и компании Важно, чтобы руководитель при общении с Клиентами не забывал разделять свои успехи от успехов компании, а за неудачи брал на себя часть ответственности. Вы провели презентацию и Клиент вас очень сильно хвалит. Что вы ему ответите? (Проверка: не забывает ли сотрудник о компании и команде). Какого соотношения вы / компания вы придерживаетесь при переговорах и презентациях и почему? (Тот, кто “прокачивает” только себя, делается незаменимым для Клиента + возникают дополнительные риски в том, что Клиент уйдёт за этим человеком в другую компанию; наиболее идеальный вариант: соотношение 50% на Перейти к оглавлению

2. Управление проектами

Управление проектами — одна из важнейших управленческих компетенций как топ-менеджера, так и руководителя среднего звена. Почему? Да потому что большинство задач, решаемых руководителем, являются по факту проектами. Часть вопросов, которые я использую для оценки компетенции “Управление проектами” у сотрудников, приводятся в статье “Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам” и могут быть также использованы для собеседования. Если руководитель не умеет управлять проектами — он не годится на должность топ-менеджера или управленца среднего звена (разве что на стажёра). Тот кто не умеет управлять проектами, будет сталкиваться с неожиданностью настолько часто, что завалит любую работу. Технология управления проектами, подготовка к старту. Что в вашем понимании “управление”? (Вариант: достижение требуемых целей и результатов с ограниченными ресурсами). В чём особенность управления проектами?(Конкретизирована технология достижения результата).Расскажите, пожалуйста, пошагово: какие шаги необходимо выполнить при старте и дальнейшем управлении проектом? (Один из хороших вариантов ответа можно прочитать в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”). Какие, на ваш взгляд, из них наиболее критичные и почему?В каких проектах участвовали? Какова была ваша роль? Какие результаты по проектам были достигнуты и благодаря кому?На основе каких фактов вы оценивали результаты и свой уровень компетенции?Цели и достижение результатов. Каким образом вы оцениваете качество и результаты своей работы по проекту? (Достигли ли целей, доволен ли Клиент результатом).Приведите примеры достижения вами на проектах положительных результатов, отрицательных.Декомпозиция, планы. Вопросы, которые касаются планирования, можно смело брать из соответствующей компетенции “Планирование” (также описана в этой статье).
  • Какие основные приёмы декомпозиции задач вы используете? (Дробить однотипную работу на куски и “скармливать” их по одному, проводить эксперименты, разбивать работу на этапы, далее на составные задачи, далее на мелкие задачи).
Управление ресурсами
  • С какими случаями нехватки ресурсов в проектах вам приходилось сталкиваться? Как выходили из этих ситуаций?
Ответственность и полномочия
  • Как вы считаете, несёт ли руководитель проекта 100% ответственность за результат и действия всех участников проекта? В каких случаях он не может нести 100% ответственность? (Когда у него нет полномочий или возможности заменять специалистов или принимать ключевые решения по проекту, в т.ч. право вето, а также отсутствует возможность применять санкционирование).
Риски
  • Какие, на ваш взгляд, есть типовые риски для проектов? Как Вы ими управляете? (Стандартные риски: выйти за рамки сроков и бюджетов, отсутствие специалистов, нехватка других ресурсов).
Коммуникация
  • Как вы выстраиваете коммуникацию между исполнителями, заказчиком и вами в проекте? Почему?
Контрольные точки и статусы. Как вы будете контролировать ход выполнения проекта? (Должны быть запланированы контрольные точки, определены наиболее критичные этапы, “узкие горлышки” возникновения рисков).Представьте, что вы в роли куратора нескольких проектов. Как вы будете держать руку на пульсе? (Периодический, например, еженедельный съём статусов по всем проектам).Анализ промежуточных результатов, корректировка
  • Нередки случаи, когда конечный результат отличается от ранее планируемого. Всегда ли нужно достигать именно запланированного результата? Как вы действуете, чтобы достичь запланированного результата? (Ключевой момент в том, что необходимо “сверять часы” регулярно в процессе выполнения работ. Здесь поможет, например, таблица со статусами проектов, которую актуализируют руководители проектов 1 раз в неделю).
Перейти к оглавлению

3. Управление командой проекта и подчинёнными

Тех руководителей, которые считают, что хорошая команда “управляет собой сама”, ждёт жёсткое разочарование. В лучшем случае оставленную на произвол судьбы команду ждёт стагнация, а в худшем — каждый займётся своими личными задачами или “срачем” с “однокомандниками”. Сбор обратной связи от подчинённых и смежных подразделений. Какую обратную связь вы бы хотели получать от исполнителей и подчинённых и почему? (Классика: предложения по более эффективному способу решения задачи; перегибы; нарушения договорённостей со стороны руководителя) Как вы организуете получение обратной связи? (Прямые вопросы во время конференции, отсутствие критики в ответ на обратную связь, возможно использование групп и задач и т.д.) Коммуникация с исполнителями, обратная связь для подчинённых и их оценка. Как вы предпочитаете решать вопросы, требующие большого вовлечения специалиста: подробно описать задачу и прислать в скайп ссылку на неё или обсудить голосом? (Правильно выполнить оба действия, причём в зависимости от особенностей сотрудника и его роли в выработке технологии решения задачи, действия могут быть выполнены в разном порядке). По каким параметрам, когда и каким образом вы будете оценивать работу подчинённых? (Оценка конкретных задач, работы в рамках проекта, тенденций в работе сотрудника). Обработка негатива (конфликты)
  • Специалист говорит вам в лицо: “Вы неправильно мне ставите задачи, я не могу так работать”. Как вы отреагируете? (Правильно: поблагодарить за обратную связь; попросить конкретизировать, в чём “неправильность” и почему конкретно “не могу так работать”, а в будущем сразу готовить аргументы и факты вместо голословного мнения).
Обучение сотрудников
  • Как вы поступите, если у кого-то из подчинённых недостаточно знаний для выполнения задачи? (Если менеджер всегда даёт задание только тому, у кого знания есть — у такого руководителя сотрудники не растут; важно провести предварительное обучение и расставить больше контрольных точек; разбить задачу на более мелкие куски).
Формирование команды, синергия
  • Синергия — рост эффективности от совместной работы. Очень важно, чтобы руководитель умел сформировать команду, члены которой будут помогать другу другу, подстраховывать друг друга для достижения результата. Нередко вместо этого сотрудники сваливают друг на друга работу и ответственность, тратят энергию на внутреннии склоки.
Сотрудники, предоставленные сами себе, склонны заниматься нужными задачами для себя, а не для компании
  • По каким признакам вы поймёте, что эти сотрудники не могут работать в одном проекте? (Не могут договориться, спорят, считают своё мнение лучшим и т.д.)
  • Вы — руководитель и два ваших подчинённых не могут договориться о способе решения задачи. Ваши действия? (Вначале нужно проанализировать: а было ли желание договориться и решить задачу эффективным способом у обоих или один из них только делал вид? Озвучить ожидания компании “вы должны договариваться”, проанализировать препятствия к достижению договорённостей в конкретном случае и разобрать их совместно).
Движение вперёд в решении проблем с подчинёнными. Как вы будете действовать, если кто-то из исполнителей — хороший специалист в своей области, но при этом постоянно допускает досадные косяки, которые становятся “ложкой дёгтя в бочке мёда”? (Будет ли решать проблему и каким образом, или удовлетворится “средним” качеством работ в итоге, которое бывает при таких специалистах).Подчинённый говорит, что ему интересно развитие в другой области, но работы сейчас в ней нет, а есть “горящие” задачи из другой сферы. Какие ваши действия? (Необходимо всё рассказать сотруднику как есть, очертить реальные перспективы, и дать выбор: готов ждать и делать другие задачи сейчас — остаётся в компании; сразу сказать, что в связи с этим никаких поблажек не будет). Ролевое распределение Хорошо, если руководитель понимает, какие роли необходимо использовать в каких ситуациях. Например, при коллективном обсуждении проблемы лучше играть из роли “коллега — коллега”, но при нарушении сотрудником установленных правил переключаться на “начальник — подчинённый”. Тот же, кто всегда играет только роль “начальник — подчинённый”, не сможет ни собрать обратную связь, ни использовать потенциал людей, работающих с ним.
  • Какие варианты ролевых пар могут быть при взаимодействии с сотрудником, кроме “начальник — подчинённый” и в каких случаях? (Начальник — подчинённый, коллега — коллега, коллега — эксперт и даже обратная роль подчинённый — начальник).
Ответственность за действия подчинённых и свои
  • Как вы считаете, несёт ли руководитель 100% ответственность за результат и действия всех своих подчинённых? В каких случаях он не может нести 100% ответственность? (когда у него нет полномочий или возможности заменять специалистов или принимать ключевые решения по их работе, в т.ч. право “вето”, а также отсутствует возможность применять санкционирование; в рамках проектов — ответственность несёт руководитель проекта, административный руководитель должен только обеспечить наличие выделенного на проект времени). Вопрос аналогичен вопросу про ответственность из компетенции “Управление проектами”.
Санкционирование, наведение порядка
  • Как вы будете действовать, если сотрудник, с которым у вас хорошие рабочие отношения, на ваш вопрос “Почему отчёт не был сделан вовремя?”, отвечает: “Старик, не кипятись, у меня была высокая загрузка, мы оба знаем, что тебе всё равно он нужен завтра!” (Сотрудник без согласования изменяет параметры задачи, это необходимо пресечь + разобраться, в чём была та самая высокая загрузка).
Перейти к оглавлению

4. Планирование

Прежде чем делать план работ, необходимо определиться с целями. В планах должны обязательно быть указаны сроки (точность в зависимости от масштаба плана), ответственные лица за выполнения конкретных задач. Оперативное, стратегическое, проектное планирование. Какие варианты планирования вы можете выделить в зависимости от горизонта планирования?Вам необходимо сделать для Заказчика план проекта на 1 год по созданию системы привлечения клиентов из интернета. Как вы будете его составлять и в каком виде?Составить план. Что необходимо учесть при составлении плана? (Цели, сценарии использования результата, декомпозиция, область ближайшего развития исполнителей, степень отработанности технологий).Какие планы вы составляли? С помощью каких методик, технологий, сервисов? С какими проблемами / ошибками сталкивались и как их решали?Расставить контрольные точки
  • Как вы планируете контролировать выполнение плана? (важно, чтобы руководитель заранее расставлял контрольные точки на наиболее критичных этапах проекта).
Согласование плана
  • Вы составили план работ, но некоторые специалисты с ним не согласны. Как вы будете действовать в этом случае?(Хороший руководитель будет готов “продать” идею, или скорректировать план, исходя из полученной информации. Привычка спорить может быть стилем жизни некоторых сотрудников. Руководитель должен видеть такие ситуации).
Работа с экспертами
  • Вам поручили проект из тематики, в которой вы совсем не разбираетесь. Как вы будете организовывать работу и составлять план? (Правильный ответ: цели ? сценарии ? критериальная таблица выбора с помощью экспертов: возможности реализации сценариев ? ТЗ для выбранного варианта + план работ с помощью экспертов).
Перейти к оглавлению

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы оценки управленческих компетенций

Готов поделиться шаблоном таблицы оценки управленческих компетенций, в которой указаны все компетенции и пять уровней для каждой из них. Таблица поможет в случае, когда вам нужно провести блиц-интервью с кандидатом за 20 минут, а также структурировать информацию из статьи. Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон: 1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: сайт (Напишите о своём опыте подбора на управленческие должности, с какими сложностями сталкивались, какие решения находили). 2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:
  • Alexey Echkalo
    Хорошая статья. Лично я по форме предпочитаю таблица и схемы - резюме, идею в сжатом виде. Я работаю в компании, где руководитель отвечает на 100% за своих подчиненных и вверенный ему участок. Поэтому весьма существенными являются личностные качества сотрудника. Вероятно это отчасти зависит от отрасли - слишком велик разрыв между тем, чему учат и тем, что есть в реальности. И топовые университеты РФ не исключение. Есть еще одна причина по которой управленцы и сотрудники из больших компаний трудно приживаются в средних компаниях или компаниях с ноe-хау - как правило, слишком они узкоспециальные, внутренне зарегламентированные, опасаются сделать шаг сторону, посмотреть шире, на перспективу, ожидают помощи там, где нужно самим делать.
Рекомендуемые услуги «Открытой Студии
  • Управленческие компетенции: что должен знать и уметь руководитель будущего

Управленческие компетенции: что должен знать и уметь руководитель будущего

Преподаватель Института отраслевого менеджмента РАНХи. ГС при Президенте РФ, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова, Москва Статьи по теме
  • По каким причинам меняются управленческие компетенции
  • Как изменились управленческие компетенции за последние 10 лет
  • Почему роль Генерального Директора трансформируется из традиционного управленца в партнера для своих сотрудников
Первыми об эволюции управленческих компетенций заговорили в конце 1980-х годов западные бизнес-школы. Идеи и навыки, которым они обучали предпринимателей, постепенно теряли эффективность.Так, некоторые учебные заведения пришли к выводу, что самостоятельно руководитель принимает более взвешенные и быстрые решения, чем при командном обсуждении. Просто потому, что топ-менеджеру не надо параллельно бороться за легитимность, идти на компромиссы, регулировать «подпольные течения внутри команды.Другой пример: раньше доминировало представление, что любые открытые противоречия нужно оперативно устранять. Теперь конфликт считается неизбежной стадией развития. И если в организации нет конфликтов, их надо спровоцировать искусственно.Мировая экономика развивается настолько динамично, что набор навыков, с которыми управленцы выходят из бизнес-школ, больше не сохраняет актуальность на десять лет вперед.Сегодня деловая среда требует от каждого Генерального Директора сложной внутренней работы: отслеживать актуальность своих компетенций и менять их в соответствии с требованиями времени.

Востребованные управленческие  компетенции

На экономическом форуме в Давосе представители бизнес-сообщества периодически обсуждают управленческие компетенции. На одной из секций участникам раздают опросные листы и просят проставить рейтинг по десятибалльной шкале, назвав компетенции, которые, по их мнению, являются сегодня наиболее важными.В итоге некоторые компетенции выходят в лидеры, другие, наоборот, выпадают из списка. Но не потому, что перестают быть нужными. Выпадающие управленческие компетенции часто уходят в разряд «нужны по умолчанию, то есть без них работа управленца уже невозможна.Например, не так давно в стандартный пул навыков директора вошел «контроль качества. Сегодня любой элемент работы руководителя должен быть качественным, иначе рынок этого не простит.Рассказывает практик. Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва. Рынок сформулировал пять новых требований к управленцам, не звучавших ранее.Опыт работы в условиях высокой неопределенности. До 2014 года рынки росли, и достаточно было просто не отставать. Сейчас растут только те сектора, о которых несколько лет назад и подумать не могли: сельское хозяйство и оборонка. Однако остальные сектора стагнируют нелинейно – сокращается выручка медицинских центров, но при этом активно развивается телемедицина. В итоге сценарий «режем хвосты тоже не работает линейно – так можно упустить новую точку роста.Готовность работать в условиях недостатка ресурсов. Вместе с первым фактором это называется внутренним предпринимательством. Компании вынуждены много экспериментировать с новыми направлениями, не понимая, какое из них выстрелит. Умение из одной шкуры скроить пять шапок становится критически важным. Это и способность заключать ситуативные союзы с конкурентами, и умение быстро выходить на новые рынки и разумно сокращать затраты.«Предпринимательский подход. Задачу расти или падать не слишком сильно никто перед управляющими и акционерами не отменял. Однако ресурсов для форсирования этого роста уже нет. От директора сегодня требуется «найти тему.Практический опыт в реальном поле. Например, работа в региональных филиалах, где делается «настоящий бизнес, а также успешный опыт по выводу предприятий из кризиса, росту бизнеса на падающем рынке и т. д.Умение внушать сотрудникам уверенность в будущем. Важным качеством лидера становится способность снимать у персонала энтропию – боязнь неопределенности. А также его доступность для широких масс: возможность задать вопрос топ-менеджеру напрямую у каждого сотрудника.Эти изменения подтверждает и современная аналитика. Налицо явная диспропорция – сегодня рынку нужны предприниматели и инноваторы. Современные компании ожидают от управленцев развития бизнеса, улучшения финансового результата (пусть и на падающем рынке) и роста в условиях неопределенности. А рынок предлагает бюрократов и стагнаторов с опытом работы в крупных неповоротливых компаниях. Нынешние топы готовы управлять только состоявшимся бизнесом, который они будут оптимизировать без активных изменений, делая лишь тонкие настройки.

Управленческие компетенции, потерявшие актуальность

Известная фраза Козьмы Пруткова «Специалист подобен флюсу, его полнота односторонняя более не имеет практического смысла. Мир изменился, многие узкопрофильные компетенции, такие как владение иностранными языками, управление проектами, больше не могут успешно конкурировать с компетенциями «широкого профиля: кросс-культурными, адаптационными и др.Говорит Генеральный Директор. Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва. До 2014 года компании искали управленцев с такими компетенциями:
  • опыт работы в крупной компании с отлаженными бизнес-процессами и устоявшимися практиками (предпочтительнее «западная» школа);
  • опыт быстрого роста бизнеса (зачастую не считаясь с расходами на маркетинг), открытие новых направлений или регионов;
  • стратегическое видение, наличие амбициозного плана роста, готовность заражать им коллектив;
  • умение вдохновлять людей и вести их за собой;
  • «дорогой» внешний вид – сшитая на заказ рубашка, именные запонки и прочие атрибуты «настоящего топа»; бенефициары крупных компаний хотели видеть таких же, как они, – амбициозных и дорогих управляющих.
Говорит Генеральный Директор. Ярослав Глазунов, Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, Москва. Еще недавно от директора требовалось владеть отраслевой экспертизой: иметь опыт работы в сфере, в которой действует его компания, отлично знать все процессы. Сейчас, когда технологии развиваются взрывными темпами, это требование потеряло былую актуальность. Сегодня директор обязан понимать технологии и их влияние на бизнес, предвидеть изменения, которые они внесут в методы управления компанией в конкретной отрасли. Для этого необходимо развивать цифровые компетенции и расширять осведомленность в области технологий.Эта компетенция появилась относительно недавно и стремительно прогрессирует. Новые технологии способны выбить из колеи любую организацию. Если Генеральный Директор будет их игнорировать, то бизнес, скорее всего, обречен на провал.

Какой управленческие компетенции будут востребованы в будущем

Британская бизнес-школа сформулировала 50 тенденций современного менеджмента. Например, проектную работу будут выполнять виртуальные команды, состоящие из представителей разных культур и возрастов.Соответственно, директору нужно учиться общаться и понимать особенности каждого члена команды. Авторитарный стиль окончательно уйдет в прошлое. А менеджер будет выполнять множество функций: не только управленец, но еще и психолог, и специалист по социальной инженерии.Иными словами, менеджмент станет собирательным понятием. Чтобы называться менеджером, руководителю придется осваивать сразу несколько обязательных областей знаний.Например, стать менеджером-учителем, передающим знания. На этом подходе основана востребованная сейчас концепция самообучающейся организации. Эти три навыка сохранят приоритетность и в будущем. Лидеров отличает способность вести за собой людей, адаптивность и талант управлять изменениями. А вот такой навык, как понимание технологий, скорее всего, исчезнет, так как он применим только в конкретный момент. Через несколько лет новые технологии настолько растворятся в нашем мироощущении и повседневной жизни, что мы просто перестанем обращать на них внимание.Говорит Генеральный Директор. Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва. Скоро начнут поступать запросы найти руководителя, способного работать с молодыми сотрудниками в демократическом agile-режиме, а не в системе жесткого подчинения и отношений «я начальник – ты дурак. Авторитарный стиль хорош на коротких дистанциях, на длинных он уже не работает. На его место придет командный стиль работы. Нужны будут директора, способные вовлекать, вести за собой. Проблема в том, что этому нельзя научить на стороне, управленцы сами должны развивать в себе эти компетенции.

Почему меняются управленческие компетенции

Как менеджеры поступали раньше? Условно говоря, они находили инструменты для решения задач и складывали их в большую сумку; и чем больше инструментов было в сумке, тем более опытным считался управленец. И если надо было забить гвоздь в стену (решить проблему), то он доставал из сумки нужный молоток и вколачивал. Сегодня, если продолжить аналогию, стены стали бетонными, а старые инструменты – бесполезными.Причина 1. Изменение внешней среды. Например, вчерашние системы мотивации абсолютно неприменимы к современному поколению Z –«цифровому поколению, родившемуся в период глобализации. Главная цель их жизни – не заработать денег или сделать карьеру, а просто «быть счастливыми. Представитель этого поколения на вопрос «Почему ты вчера не пришел на работу? запросто может ответить: «Не было настроения, и завтра тоже, если захочу, не приду. У этих сотрудников преобладает мотивация на немедленный результат. Старые методы по отношению к ним не работают. Время, когда такие сотрудники будут составлять большинство персонала в компании, не за горами.   Говорит Генеральный Директор. Владимир Моженков, Член совета директоров группы компаний «Авто. Спец. Центр, основатель компании «Ауди Центр Таганка, Экс-Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры, бизнес-тренер, Москва. Еще пять-семь лет назад стратегические решения считались прерогативой только высшего руководства, потому что только топ-менеджмент обладал необходимыми знаниями. Сегодня ежедневно поступает столько информации, что директор физически не может быть ее единственным потребителем. Ему приходится делиться данными с сотрудниками. Чем больше люди знают, что происходит в соседнем подразделении и что делает коллега, тем выше результаты. В итоге сотрудники могут располагать достаточной информацией, чтобы вносить разумные стратегические предложения на уровне структурных подразделений.Рассказывает практик. Питер Штром, Глава представительства Института Адизеса в России, вице-президент Института Адизеса, Москва. Причина 2. Изменение корпоративных стандартов. Когда-то хорошей считалась стабильная компания. Позже – та, которая быстрее других адаптируется к изменениям. Последнее время хорошая компания – в первую очередь проактивная. То есть это организация, которая способна лучше других спрогнозировать внешние изменения и предвидеть развитие новых потребностей. Соответственно, менеджерам необходимо выполнять предпринимательские функции: завоевывать новые рынки, внедрять инновации, в том числе небольшие нововведения на рабочем месте. И то и другое требует креативного мышления, инициативности, изобретательности и готовности идти на риск. В сегодняшних реалиях реагировать на изменения нужно молниеносно. При этом нельзя терять из виду эффективность при достижении результата. А для этого важно идти в ногу с технологиями.

Как руководителю развить в себе новые управленческие компетенции

Чтобы отслеживать актуальность навыков и управленческих компетенций на западе внедрили практику оценки образовательных программ на основе так называемых кредитных пунктов.У рекрутеров появилась шкала оценки, где каждое учебное мероприятие получает кредитные пункты. Условно говоря, актуальные знания в профессиональной области оцениваются в 500 кредитных пунктов. Такое количество директор должен набирать каждые пять лет. Из них 200 пунктов – это базовый курс повышения квалификации, а остальное – курсы или семинары по развитию межфункциональных областей знаний, которые директор осваивает самостоятельно. Средний курс продолжительностью от четырех до шести месяцев оценивается примерно 30 кредитных пунктов. Постоянно обучаясь, за год менеджер может набрать 50-60 пунктов.Иными словами, директор примерно два раза в год должен проходить обучение. И в среднем раз в год сверять часы с отраслью, чтобы понимать, куда расти.Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу. Ваша персональная подборка
Рассматривается понятие компетентности и компетенции, их понимание и выявление связи с конкурентоспособностью работника.Ключевые слова: компетентность, компетенции, конкурентоспособность Цель научной статьи является определение понимания компетентности и компетенции в теоретическом аспекте. Задачей научной статьи выступает выявление того, что компетенции выступают фактором конкурентоспособности работника. В современном мире компетентности отводится важная роль в практике. Раньше много времени уделялось результатам работы, а сейчас наступило такое время, когда стиль выполнения работы каждого сотрудника в отдельности влияет на завоевание определенного места в экономических отношениях. В условиях современности проблема развития компетентности стала актуальной с 2003 г. с момента присоединения к Болонскому процессу. Понятие компетентность стало широко использоваться в образовании, а также и в других видах деятельности человеческой жизни. Поэтому необходимо рассмотреть различные определения компетентности, чтоб понять сущность и значение, а также трансформацию данного понятия в современном мире данного понятия. Некоторые определения компетентности представим в таблице 1. Таблица 1

Профессиональная компетентность подразумевает способность должностного лица успешно решать относящиеся к его компетентности задачи.

А. П. Акимова

Автор трактует профессиональную компетентность как сумму умений, знаний, навыков, усвоенных субъектом в ходе обучения, — в узком смысле слова и как уровень успешности взаимодействия с окружающей средой в широком.

В. Р. Веснин

Под профессиональной компетентностью автор понимает способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции, как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

В. Ю. Кричевский

Компетентность-это наличие знаний для успешной деятельности, понимание значения этих знаний для практики; набор операционных умений; владение алгоритмами решения трудовых задач; способность творческого подхода к профессиональной деятельности

Впервые, как считается, термин компетентность был введен Р.Уайтом в 1959 г. Он рассказывает об умении человека взаимодействовать с окружающей средой, куда входит многообразное умение человека контактировать с той или иной позиции в различных условиях. Исходя из предложенных значений в таблице 1 видно, что определение компетентность выступает характеристикой человека, которая появляется в результате оценки действий человека. Маркова А. К. более полно описывает свое понимание компетентности. В определении есть, как личностные характеристика человека, так и соотношение с трудовыми функциями. Хуторской А. В. говорит о владении человеком компетентности исходя из личностных отношений в зависимости от момента деятельности. Рассмотрев некоторые определения, можно определить значение компетентности, а именнопонятие, которое расписывает то, что работникам нужно уметь делать для качественного выполнения работы. Здесь важны два элемента работы — что необходимо делать, а также согласно какому стандарту. По своей сути, компетентность относится к тому, что люди именно должны уметь делать, а не как себя вести. Таким образом, компетентность относится к результатам работы, чем к самой работе. И получается, что компетентность работника — это степень квалификации работника, которая позволяет успешно решать задачи, стоящие перед ним. Она определяет способность человека качественно и безошибочно выполнять свои функции, как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие компетентности, которые представим в таблице 2. Таблица 2

Отражает умение рационально планировать и использовать рабочее время.

Социальная компетентность.

Предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умение поддерживать отношения, влиять и добиваться своего.

Рассмотрев некоторые виды компетентности можно увидеть, что требования к профессиональной компетентности стоят в зависимости от уровня управления и характера должности работника. В настоящее время для руководителей возрастает роль социальных и методических знаний и навыков, способностей в области общения, а также способности воспринимать и интерпретировать информацию. В основе профессиональной компетентности стоит именно профессиональная пригодность, которая представляет собой соединение психических и психофизиологических особенностей человека, которые необходимы для осуществления эффективной деятельности каждого человека. Такой вид как интеллектуальная компетентность выражается в человеческой способности именно к аналитическому мышлению, что позволяет быстро и четко осуществить комплексный подход к выполнению обязанностей в той или иной сфере деятельности. Ситуативная компетентность подразумевает под собой умение действовать согласно сложившейся ситуации, независимо от количества своих знаний. Она подразумевает поиск ответов даже на незнакомые вопросы в короткий срок и в зависимости от того, на сколько требует скорости и быстроты сложившаяся ситуация. Вид временной компетентности выражает умение рационального планирования, и использования своего рабочего времени. Также качества его использования и с максимальной пользой. Этот вид говорит об умении работника чувствовать время, уметь достигать целей во временном континууме, то есть в пространстве. Жить в реальном времени и правильно распределять затраты самого времени. Социальная компетентность, как один из видов компетентности, характеризует интерактивные способности человека, культуру делового общения как по вертикали, так и по горизонтали, а именно как руководитель к подчиненному, так и как подчиненный к руководителю. Данный вид подразумевает в себе интерпретацию и правильное восприятие чужих мыслей, умение высказывать к ним отношение, вести различного рода беседы. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что компетентность это действия работника в той или иной сфере, действие в распределения своего времени, действия на принятие каких-либо решений, действия реализовывать свои знания и умения. Поэтому в современном мире необходимы только компетентные сотрудники. А вот в компетентность человека уже входят сами компетенции в зависимости от вида компетентности и сложившейся экономической ситуации. Основополагающими компетенциями в образовании по А. В. Хуторскому являются ценностно-смысловые, общекультурные, учебно-познавательные, информационные, коммуникативные, социально-трудовые, компетенции личного совершенствования. А компетенции для работника в организации имеют иной характер, рассмотрим некоторые из них. ? Развитие- это заинтересованность человека в своем профессиональном и личностном уровне развития. ? Результативность, то есть работник ориентирован на результат. Он самостоятелен и осуществляет последовательные действия для дальнейшего получения результата. ? Системность-это умение собирать и систематизировать информацию, на основе чего может сделать определенные решения и преодолеть трудности. ? Инновационность, а именно работник умеет создавать новые идеи,находит новые возможности в повышении эффективности работы. ? Сотрудничество, что играет большую роль в коллективе по причине умения взаимодействовать с коллегами для достижения как личных, так и командных целей. ? Коммуникативность выражается в умении четкости изложения своих мыслей и отстаивания своих позиций, также устойчив к давлению, что играет большую роль в переговорах. ? Организация деятельности работнику позволяет правильно распределять временные ресурсы. ? Логичность является преимуществом по причине сокращения средств и времени в решении любых видов вопросов. ? Креативность — это нестандартное мышление человека, что позволяет выделиться и внести новые идеи. Компетенция является устойчивой составляющей частью и глубоко лежащей человеческой личности, которая может предопределить поведение человека в различном множестве ситуаций и рабочих задач. Состоит компетенция из разнообразного множества личностных параметров, а именно черт личности, темпераметра, эмоциональной сферы и уровня интеллекта. Рассмотрим в таблице 3, какие бывают компетенции, в зависимости от момента формирования. Таблица 3
  • Компетентность - это наличие знаний и опыта. Профессиональная компетентность

Начать бизнес без денег реально

Компетентность - это наличие знаний и опыта. Профессиональная компетентность

Очень часто в обычной жизни встречается множество слов, значения которых, казалось бы, понятны всем. Однако это не всегда так. Порой человек не может дать определение даже самому обычному понятию. Компетентность – это довольно простое слово, но многие ли смогут дать ему верное определение? Что в него входит и о чём вообще говорит наличие или отсутствие компетентности? Данная статья ответит на эти вопросы.

Понятие компетентности

На самом деле ответы на данные вопросы очень просты. Они не содержат каких-либо специфических объяснений. Компетентность – это знания, умения, навыки, которыми обладает человек в какой-либо конкретной сфере. Все эти знания нужны человеку, чтобы добиться успешных результатов в своей работе. Стоит понимать, что само наличие компетентности — это лишь одна из составляющих на пути к благополучной работе. Все эти знания и навыки необходимо не только иметь, но и поддерживать их на должном уровне или обновлять, совершенствовать.Безусловно, если человек некомпетентен в своей деятельности, то достичь высоких целей невозможно. Недостаток знаний скажется на всём процессе работы и, как следствие, на итоговом результате. Профессиональная компетентность достигается путём личностного изучения, познания и развития человека. И без собственного желания человек никогда не станет профессионалом в своём деле.

Передача опыта

Каким же образом можно судить о компетентности человека? Как понять, что он вообще компетентен в определённой сфере деятельности? Это довольно просто. Компетентность – определение, которое доказывается с помощью результатов, достигающихся человеком. К его мнению прислушиваются при решении важных вопросов, с ним советуются, у него учатся. Но достигались эти результаты не быстро, много времени уходит на данный процесс. И, как правило, любой человек сначала не силён в знаниях той или иной деятельности, но он приложил массу усилий, времени и сил для достижения своих целей.Не стоит пренебрегать рекомендациями такой личности, зачастую подобный способ помогает узнать и понять очень многое в работе. Это своеобразный процесс передачи опыта от одного лица к другому. Опять же, необходимо не только воспринимать чужие знания, но и самостоятельно изучать специфические особенности деятельности, в которой хочется добиться профессионализма.

Конкуренция на рынке труда

Профессиональная компетентность выражается в количестве всех тех теоретических и практических знаний, умений и опыта, которые нужны для успешного осуществления профессиональной деятельности. Любая фирма, компания или работодатель предъявляют ряд требований к потенциальному работнику, и наличие базового уровня компетентности играет огромную роль.Одно дело, когда на работу устраивается специалист, получивший специальное образование, но не имеющий опыта, и совсем другое - когда человек имеет огромный опыт в данной сфере. Да, наличие образования играет не последнюю роль в трудоустройстве, а где-то и вовсе невозможно трудоустройство без его наличия, но масса работодателей готовы пойти навстречу работнику, имеющему реальный опыт. И, конечно же, конкуренцию составит тот работник, у которого имеется и специальное образование, и практический опыт в нужной отрасли.

Различия понятий

Профессионализм и компетентность часто замещают друг друга, используются как синонимы. Но действительно ли верно такое замещение? Стоит понимать, что это немного разные по своему значению понятия. Под профессионализмом понимается не только наличие определённых знаний, но и само отношение к деятельности, специфике работы.Профессионал всячески развивает свои умения, способствует достижению определённых результатов и целей, дорожит своим делом и местом в нём. Такие люди, как правило, отдают долгие годы своей жизни одному делу. Компетентность – это наличие определённых знаний и способность применить их таким образом, чтобы добиться нужного решения поставленных задач. В реальной жизни профессионала видно сразу, а вот компетентность нужно будет ещё подтвердить. Хоть и кажется, что данные понятия взаимозаменяемы, это совсем не так.

Поддержка уровня компетентности

Каким же образом развивать компетентность? Как применять свои знания с учётом постоянных изменений в трудовой деятельности? Уровень компетентности поддерживается не только исходя из личностных качеств и стремлений работника, но и с помощью службы персонала. В нынешнее время всё больше фирм и компаний создают дополнительные службы для решения многих важных задач.Служба персонала, в свою очередь, не только раскрывает широкий спектр мотиваций, но и проводит различные бизнес-тренинги, информирует о нововведениях или изменениях в конкретной сфере деятельности. Естественно, что для каждого работника той или иной должности нужны индивидуальные подходы. Информация предоставляется и обсуждается отдельными блоками для определённой группы работников. Простой пример: бухгалтеру не станут рассказывать о том, как правильно отмыть территорию офиса, а уборщице не станут сообщать о том, как пользоваться программой 1С.

Руководящий пост

Необходимо понимать, что критерии компетентности разнятся для работников различных областей, но не столько в определениях, сколько в индивидуальной специфике профессии. Работник должен иметь знания техник и принципов, специфических стандартов, целей и задач, а также обладать знаниями по использованию конкретных методов воздействия на трудовой процесс. Если человек занимает руководящий пост, то его набор знаний и навыков должен быть намного обширнее, чем у его подчинённых.Если простой работник должен понимать свои обязанности и находить пути для их выполнения, то руководитель - выполнять обширный список задач. В его компетенции находится и подборка персонала, и умение поддерживать дисциплину в коллективе, и координацию рабочего процесса, отстаивать интересы компании и дела. На руководящих должностях уровень ответственности намного выше, поэтому огромную роль играют личностные качества человека, его уровень стрессоустойчивости и взаимодействие с другими людьми.

Плюсы компетентности

Компетентность работника играет огромную роль во многих смыслах. Конечно, компетентный сотрудник всегда ценится выше тех, кто не обладает такими навыками. Однако возможно получить не только признание и уважение к своей личности, но и финансовое вознаграждение, которое подчас становится прекрасным способом мотивации. В современном обществе трудно жить, имея небольшой доход, трудно позволить себе какие-то дорогие вещи или услуги. И наверняка никто не захочет отказываться от хорошей жизни, поэтому люди сознательно и добровольно стараются повышать уровень своих знаний и навыков.Оценка компетентности работника определяется с помощью разнообразных методов и осуществляется либо HR-специалистом, либо руководителем определённого подразделения. Компетентность работника зачастую заметна даже без специального тестирования или мониторинга. Опытный представитель службы подбора кадров способен довольно легко определить необходимые задатки человека ещё на первичных этапах устройства работника.

Знание дела

Существует немало видов деятельности, в которых некомпетентный сотрудник может избежать ответственности или не нанести особого вреда компании. Но некоторые сферы деятельности требуют абсолютного знания дела и его специфики. Компетентность специалистов в таких учреждениях, фирмах, предприятиях играет огромную роль как для самого предприятия, так и для людей, пользующихся его услугами.Примечательно то, что специалист не должен полагаться только на наличие профессиональных знаний, навыков и опытов, он должен также уметь самостоятельно анализировать свою деятельность и видеть её итоги. Личностные и профессиональные качества должны сочетаться в общую структуру, которая приведёт к положительным результатам, а не навредит. Умение правильно спрогнозировать итоги, разработать конкретный план по их достижению – главнейшая задача в любой деятельности.

Отсутствие компетентности

Компетентность – это важнейшее требование к деятельности педагогов. Данная профессия не допускает отсутствия этого компонента, оно невозможно. К работникам сферы образования выдвигаются конкретные и важные требования, в силу того, что они не только контролируют процесс получения новых знаний учениками, но и являются примером поведения и взаимодействия.Некомпетентный педагог может обеспечить школьнику очень серьёзные проблемы: уничтожить тягу к знаниям и образованию, навредить качеству получения этих знаний, расстроить психическое здоровье ученика. На самом деле негативных последствий, которые могут образоваться из-за отсутствия компетентности педагога, гораздо больше. Для системы образования подобные итоги абсолютно недопустимы. Поэтому компетентность педагога в данной деятельности играет огромную роль.

Компетентность в образовании

Как и любая другая сфера деятельности, образование претерпевает постоянные изменения. Это связывается с тем, что ежегодно общество требует новых специалистов, расширяет возможности. Государство контролирует процесс обучения и тоже влияет на его структуру. В связи с этим педагоги должны подстраиваться под нововведения или коррекции в образовании.Компетентность педагога в такой ситуации принесёт успех. Умение подстраиваться под изменения, разрабатывать план обучения и достигать с его помощью нужных результатов – бесспорный признак компетентности. Конечно, существует и ряд мероприятий, направленных на повышение компетентности педагогов: курсы повышения квалификации, аттестации, педсоветы, семинары, конференции, а также личное саморазвитие. Благодаря всем этим составляющим ученики могут рассчитывать на получение качественного образования и успешное становление личности.

Профессионал своего дела

Всякий ученик может назвать педагога, который запомнился ему. Кого-то он опишет как профессионала своего дела, кем-то будет недоволен. От чего это может зависеть? Компетентность педагога ученики рассматривают со своей точки зрения и каждый даст своё объяснение данному термину. Однако конечным итогом являются именно знания, полученные в ходе обучения, и воспитательный процесс, его результаты.Очень часто встречаются дети, которые изначально не понимали или не принимали какой-либо учебный предмет, но со временем усвоили его и стали хорошо в нём разбираться. В этом случае стоит сказать об индивидуальном подходе учителя. Значит, он смог создать ту атмосферу и тот план обучения, который дал такой результат. Это огромный труд, требующий как профессиональных навыков, так и времени, и личного упорства педагога. Несомненно, такого учителя можно назвать профессионалом своего дела.

Во благо обществу

Исходя из всех перечисленных ситуаций, можно сделать вывод: компетентность – это важнейший фактор, влияющий на качество работы и её результаты. Во всех сферах деятельности всегда будут ценны сотрудники, обладающие данным качеством. Их будут ставить в пример, учиться у них, прислушиваться к их советам и рекомендациям. Многие профессионалы своего дела годами трудились для этого, тратили огромное количество времени и собственных сил.Такие люди быстро принимают решения, находят выход из любых ситуаций, решают сложнейшие задачи, которыми перед ними ставятся. Для достижения такой высокой планки потребуется также немало терпения и выдержки. Общество всегда будет нуждаться в подобных рабочих кадрах и именно поэтому будет создавать новые учреждения для их получения. Самое главное – пусть это будет во благо обществу, во благо стране.0 комментариев

Главные вкладки

психолог группы социально-психологических исследований отдела психологической и психофизиологической диагностики Центра экстренной психологической помощи МЧС России. Аннотация: В настоящей статье автором представлена управленческая компетентность руководителя, которая включает в себя личностные компетенции, влияющие на эффективное управление образовательной организацией. В процессе исследования автором приводятся и анализируются наиболее значимые лидерские качества, анализируется эмоциональная компетентность. Здесь подчеркивается, что управленческая компетентность включает в себя личностные компетенции – эмоционально-волевые, моральные, имиджевые и другие. В заключении автор делает вывод, что управленческая компетентность является необходимым условием эффективного управления образовательной организацией.Ключевые слова: компетентность руководителя, личностная компетентность, лидерские качества, эмоциональная компетентность, управленческая компетентность, образовательная организация, управление.      Перед системой образования сегодня поставлены сложные задачи. Она должна сформировать у обучающихся личностные установки, а также подготовить специалистов, востребованных на рынке труда и обладающих навыками инновационной деятельности . Решение этих задач зависит от многих факторов. Одним из наиболее важных из них является компетентность руководителей образовательных организаций. Недостаток компетентности управленческого персонала негативно влияет на результаты деятельности организаций. Изучение вопросов управления образовательными организациями, и особенно компетенций руководителей представляет собой актуальную задачу, как в теоретическом, так и в практическом отношении.      Как уже говорилось выше, в компетентность руководителя входят личностные характеристики. В настоящее время управленческая деятельность руководителя усложняется психологически, появляются неопределенные, неоднозначные ситуации, требующие принятия оперативных и эффективных управленческих решений. Сегодня у руководителя образовательной организации три основные позиции – идейный лидер коллектива, менеджер, организатор образовательного процесса. Лидер коллектива – это личностное качество, личностная компетенция руководителя .        В литературе личностные качества руководителя образовательной организации делятся на природные, духовно-нравственные и общекультурные. К природным относят «внешние характеристики, психическое здоровье, психологические качества (темперамент, воля и др.), способности. Следует подчеркнуть, что слагаемые этой группы, хотя и заданы человеку от рождения, не имеют характера «приговора: они могут быть скорректированы, развиты, усовершенствованы с помощью специальных приемов и упражнений, а недостатки превращены в продолжение достоинств.  Духовно-нравственные включают в себя ценностные ориентации (для руководителя сферы образования высшей ценностью должен быть человек), позитивное отношение к принятым в обществе моральным нормам (это проявляется в первую очередь в строгом следовании нормам педагогической этики и демократическим принципам в управлении образовательным учреждением), педагогический такт в отношениях с учащимися и педагогами, желание и способность понимать других людей и оказывать им деятельную помощь, стремление к самосовершенствованию, следование лучшим педагогическим традициям в профессиональной деятельности, их развитие и обогащение. Кроме того, руководителю образовательной организации должна быть свойственно общая культура, которая предполагает широкую эрудированность, гуманитарную образованность, следование принятым в педагогической среде нормам и формам этикета (в первую очередь речевого), знание и понимание отечественной и мировой художественной культуры.      «Личностная компетентность проявляется в том, что руководитель обладает интеллектуальным, креативным, критическим мышлением, широтой кругозора; новейшими научными знаниями; умениями решать проблемы и разрешать конфликтные ситуации, опираясь на научные познания в области психологии, этики делового общения и положительный практический опыт межличностного взаимодействия; знаниями методов поощрения и награждения педагогов за творческие достижения, высокая работоспособность и самоконтроль.      Проблеме исследования лидерских качеств руководителя посвящено множество работ. Результаты исследований, проведенных на примере промышленных предприятий, показывают, что универсальных лидерских качеств не существует.  Напротив, «в разных условиях, в число которых входят особенности коллектива, специфика профессиональной деятельности и др. востребованы различные лидерские качества руководителя, которые и предопределяют, будет ли он признан подчиненными сотрудниками в качестве лидера или нет.      В литературе приводятся следующие наиболее значимые «лидерские качества: 
  • Дальновидность 
  • Способность планировать свои действия и действия подчиненных 
  • Умение определять приоритеты».
       Несмотря на то, что вышеприведенные качества были выделены в ходе исследований промышленных предприятий, можно утверждать, что они имеют значение и для руководителя образовательной организацией. Здесь стоит обратить внимание на то, что, так же как и промышленные предприятия, образовательные организации находятся в разных условиях. Это обстоятельство, на наш взгляд, говорит о том, что и в образовательных организациях востребованы разные лидерские качества в зависимости от ситуации .       Вместе с тем, очевидно, что процесс образования отличается от производственных процессов, поэтому можно выделить ряд наиболее востребованных личностных качеств руководителя образовательной организации. Прежде всего, это яркая индивидуальность. Она будет способствовать укреплению неформального авторитета руководителя, что облегчит и повысит качество ряд принимаемых решений. Как подчеркивают исследователи, для современного успешного руководителя более всего характерен «демократический стиль управления, напрямую связанный с его индивидуальными личностными особенностями (обаяние, харизма, яркая индивидуальность), которые в данном контексте становятся профессионально значимыми и необходимыми.       Кроме того, к числу особо востребованных личностных характеристик руководителя образовательной организации можно отнести моральное лидерство. Как пишут исследователи, для достижения высокой эффективности управленческой деятельности «каждый из руководителей в вузе наряду с выполнением формальных управленческих функций должен исполнять роль морального лидера, с целью повышения заинтересованности и работоспособности своих подчиненных и поддержания оптимального социально-психологического климата в коллективе.      К особо востребованным качествам руководителя образовательной организации можно отнести и эмоциональную компетентность . В современной литературе обсуждается вопрос о необходимости эмоциональной компетенции. «Исследования в данной области показали, что эмоциональные потребности сотрудников вуза имеют не меньшее значение для эффективности их работы, чем материальные. Также было замечено, что чем больше интереса и участия к проблемам своих подчиненных проявляет руководитель, тем выше удовлетворенность сотрудников своей работой. «Эмоциональная компетентность руководителя необходима для его внутреннего равновесия, она обеспечивает уверенность в себе, успешность взаимодействия руководителя с окружающими . Как подчеркивается в современных исследованиях, «эмоциональная компетентность включает в себя следующие компоненты:
  • хорошее знание себя (свои сильные и слабые стороны, свои чувства и причины их появления и последствия, к которым они приводят);
  • умение быть хозяином своих эмоций, а не их рабом; умение управлять собой (своими установками, поведением, принимать решения, быть, где надо, настойчивым, гибким, справляться со стрессовыми и конфликтными ситуациями, управлять своими эмоциями так, чтобы они работали на себя, а не против себя);
  • способность сопереживать другим, умение понимать других людей, их эмоции, чувства, почему они ведут себя, так или иначе, быть терпимым; 
  • умение мотивировать себя (определять четкие направления движения, достигать результатов, иметь положительные настрой, делать свою жизнь и работу интересной); смелость в принятии трудных решений; 
  • разрешение межличностных конфликтов таким образом, что ни у кого не остается чувства обиды; 
  • умение подвигнуть людей к работе на пределе своих возможностей». 
       В связи с этим современному руководителю образовательной организацией нужна не просто информационная грамотность, а владение навыками получения и анализа информации, а также составления информационных материалов. Руководитель образовательной организации, как и любой другой, обязаны планировать и контролировать деятельность организации в соответствие с правовыми нормами . Необходимость правовой компетентности руководителя образовательной организации определяется и спецификой образовательной деятельности. Педагоги работают с учениками и студентами. Их отношения регулируются, в том числе, и правовыми механизмами. Поэтому руководитель образовательной организации обязан разбираться в правовых вопросах, для того, чтобы грамотно разрешать конфликтные и иные ситуации.       Таким образом, управленческая компетентность с необходимостью включает в себя личностные компетенции – эмоционально-волевые, моральные, имиджевые и другие. Для деятельности в области образования это имеем особое значение, поскольку образовательные организации работают в основном с молодыми людьми . Для последних крайне важными являются личностные, человеческие качества руководителя. Успешность управления образовательной организацией напрямую связана с личностными компетенциями руководителя. Таким образом, было показано, что управленческая компетентность является необходимым условием эффективного управления образовательной организацией.Литература: